Bedeutung einer funktionierenden wirtschaftlichen Steuerung

Viele Träger im Non-Profit-Bereich stehen vor der Herausforderung, bei einer Vielzahl von Entscheidungsträgern und delegierten Befugnissen in der Organisation dennoch gemeinsame Ziele zu verwirklichen. Oftmals wird dies noch erschwert durch eine dezentrale Organisationsstruktur mit einer Vielzahl von Standorten. In Zeiten knapper werdender finanzieller Mittel und angesichts der Risiken, denen Non-Profit-Organisationen inzwischen ausgesetzt sind, gilt es eine moderne Steuerung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu implementieren.

Dabei spielt es nicht die entscheidende Rolle, in welchem Bereich des Non-Profit-Sektors die Organisation tätig ist. Egal ob Wohlfahrtsverband oder Träger im Gesundheitswesen, ob Kirche oder öffentlicher Dienst, ob Sozialwirtschaft oder Gesundheitswirtschaft, ob Verband oder Verein, die Ziele mögen zwar voneinander abweichen. Die Methoden und Instrumente, um Ziele zu erreichen, funktionieren aber in allen Bereichen gleichermaßen.

Definition Controlling

Mit dem Begriff Controlling werden gemeinhin unterschiedliche Vorstellungen verbunden. Das englische Verb „to control“ kann im Deutschen mit verschiedenen Begriffen übersetzt werden. Steuern, beherrschen, bewirtschaften und kontrollieren, sind einige von ihnen. Im allgemeinen Sprachverständnis wird Controlling noch immer stark mit Kontrolle gleichgesetzt, was insbesondere im Non-Profit-Bereich stark mit negativen Assoziationen belegt ist.

Dabei ist der der „gläserne“, voll kontrollierte Dienst gar nicht das Ziel des Controllings, gleich ob es sich um Controlling Sozialwirtschaft oder Controlling Gesundheitswesen handelt oder der Träger in einem anderen Non-Profit-Bereich unterwegs ist. Ebenso wenig wie es ausschließlich um wirtschaftliche Ziele und Größen geht. Es geht vielmehr darum, in einem Regelkreis bestehend aus Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle generell Abweichungen von Ist- zu Soll-Werten transparent zu machen und darauf aufbauend Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können.

Ein reibungsloser Ablauf der wirtschaftlichen Steuerung ist sicherlich ein Teilaspekt des Controllings. Aber nicht nur für wirtschaftliche Daten existieren Ziele. Ziele existieren in Non-Profit-Organisationen ebenso für fachlich-inhaltliche Aspekte, Qualitätsaspekte, Betreuungsaspekte, Versorgung von Menschen, Zahl der erreichten Menschen, ideelle Ziele usw. Der Regelkreis aus Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle existiert für diese Aspekte ebenfalls.

Insofern soll unter Controlling generell die ergebnisorientierte Unternehmenssteuerung verstanden werden. Controlling ist insofern eine Teilfunktion innerhalb der Unternehmensführung.

Organisation und Verortung Controlling

Als Teilfunktion der Unternehmensführung kann Controlling trotzdem auf unterschiedliche Weisen verortet werden, wobei zunächst zwei konträre Wege dargestellt werden sollen. Diese stellen die extremen Pole dar.

Zum einen ist denkbar, Controlling ausschließlich als unmittelbare Aufgabe des Managements zu verorten. Manager haben in diesem Modell die Aufgabe der wirtschaftlichen Steuerung internalisiert und können diese aufgrund einfacher Informationssysteme gut ausfüllen. Controller bedarf es in diesem Modell nicht oder allenfalls zur Sicherstellung der Informationsversorgung.

Zum anderen kann Controlling als eine Organisationseinheit ausgestaltet werden. Je größer und je komplexer eine Organisation ist, desto mehr empfiehlt sich diese Möglichkeit der Verortung: die Etablierung einer eigenen Organisationeinheit Controlling, sprich die Einrichtung einer oder mehrerer Controller-Stellen. Diese Controllerstellen können dann als Stabsstellen bei der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand angesiedelt werden, ebenso ist eine Einbindung Controlling in der Verwaltung möglich.

Aber nicht nur Größe und Komplexität der Organisation sind hierfür die Entscheidungsparameter. Die konkrete wirtschaftliche Situation spielt für die Entscheidung ebenfalls eine Rolle. Auch eventuell bestehende „Abteilungsegoismen“ oder eine hohe Dezentralität sprechen für die Schaffung von Controllerstellen. Der extreme Pol der Organisation wäre dann, wenn die komplette Macht über die wirtschaftliche Steuerung alleine den Controllern  übertragen wäre. Sprich, ohne die Zustimmung seitens der Controller geht in einer solchen Organisation nichts, nicht einmal die Einstellung und Eingruppierung eines Mitarbeiters. Eine Vielzahl von Vorgängen geht in diesen Organisationen dann über den Tisch der Controller.

Welches Organisationsmodell das passende ist, bedarf einer sorgfältigen Analyse der Organisation. Wie in vielen Bereichen des Lebens gilt auch hier „es kommt darauf an“. Eine Unternehmensberatung Controlling kann bei dieser Analyse unterstützen und anschließend die Umsetzung unterstützen.

Der moderne Ansatz: Controlling im Zusammenwirken von Management und Controller

Die Installierung von Controlling als eigenständige Organisationseinheit heißt aber umgekehrt nicht, dass die ergebnisorientierte Unternehmenssteuerung ausschließlich Aufgabe des Controllers ist.

Controlling ist weniger eine Organisationseinheit als vielmehr eine Funktion der Unternehmensführung. Eine Funktion, die in Interaktion stattfindet und entsteht. Dies bedeutet Controlling findet als Ergebnis im Zusammenwirken bzw. der Interaktion zwischen Management und Controller statt. Über diesen produktiven Diskurs besteht die Möglichkeit, die Potenziale einer Organisation am besten zu nutzen.

So positiv sich dies zuerst anhört, der Teufel steckt im Detail. In diesem Organisationsmodell müssen die Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Controller und Management exakt abgegrenzt werden. Die Controlling-Instrumente müssen passgenau auf die jeweiligen Führungskräfte entwickelt werden, Datenfluss und Analysen müssen passen, Zahlen zeitnah zur Verfügung stehen sowie Maßnahmen zielgerichtet ergriffen werden können. Diese Schattierungen sind adäquat und unternehmensspezifisch vorzunehmen. Und genau das ist die Kunst.

Aufgabengebiete des Controllings

Der dargestellte Regelkreis bestehend aus Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle inklusive der Transparenz von Abweichungen der Ist- zu Soll-Werten impliziert folgende Aufgabengebiete für das Controlling.

• Wirtschaftsplanung
• unterjähriges Berichtswesen
• Plan-Ist- & Ist-Ist-Vergleiche
• Abweichungsanalysen sowie Gegensteuerungsmaßnahmen
• Forecast-Betrachtungen / Prognosen
• Kennzahlensysteme
• Liquiditätsplanung
• Kalkulationen von neuen Projekten, Investitionen, Angeboten, Vorhaben
• Kalkulation Pflegesatzverhandlungen & Entgeltverhandlungen
• mittelfristige Planungen
• strategisches Controlling

Und bei all den Punkten ist die Rollenklärung sowie die Abgrenzung zwischen Manager und Controller vorzunehmen. Wahrlich kein leichtes Unterfangen ...

Meine Unterstützungen für diesen Bereich …

Unternehmensberatung Controlling ist sozusagen mein Metier. Meine Vita weist mit meiner langjährigen Berufserfahrung in Leitungsfunktion im Controlling eines großen deutschen Unternehmens eine gewisse Affinität zur wirtschaftlichen Steuerung aus. Zahlreiche Beratungsprojekte zum Controlling in der Sozialwirtschaft bzw. zum Controlling im Non-Profit-Bereich reichern diesen Erfahrungsschatz an. Die Kalkulation von Pflegesatzverhandlungen sowie die Durchführung von Entgeltverhandlungen runden das Ganze ab. Die möglichen Unterstützungen im Einzelnen:

• Beratung zur Organisation des Controllings
• Erstellung Controlling-Konzeption
• Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Management und Controller
• Regelung Zusammenspiel Controlling Verwaltung
• Implementierung von Controlling-Instrumenten und Projekt-Controlling
• „Herz- und Nieren-Check“ von bestehenden Controlling-Instrumenten
• Beratung bei Einführung, Erweiterung und Anpassung von Controlling-Systemen
• Entwicklung von Kennzahlen
• Gutachten zu Fragen der Kosten- und Leistungsrechnung
• Konzeption Umlagesystem und von internen Verrechnungsbeziehungen
• Konzeption unterjährige Abgrenzungsbuchungen
• Einführung eines Risikomanagement- und Chancenmanagement-Systems
• Durchführung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen und betriebswirtschaftlichen Sonderanalysen
• Szenarioberechnungen (Worst-Case / Best-Case)
• Kalkulation von Pflegesatzverhandlungen
• Begleitung von Entgeltverhandlungen
• Coaching von Controlling in der Sozialwirtschaft bzw. Controlling im Gesundheitswesen
• Unterstützung von Führungskräften in Fragen des Erlösmanagements
  
  

Für einzelne Bausteine als auch Ihr gesamtes Projekt stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Und genau wie ich die Beratung speziell auf Sie ausrichte, wird auch das Angebot speziell für Sie erstellt. Für ein kostenloses Erstgespräch stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.