Führung und Leitung - das zentrale Thema

Die gegenwärtige Wirtschaftslage und die politisch gesellschaftliche Situation stellt nicht nur gewinnorientierte Wirtschaftsunternehmen vor schwierige unternehmerische Situationen. Auch im Non-Profit-Bereich besteht die gleiche Situation, die Turbulenzen sind ähnlich. Bei allen Außeneinflüssen, denen alle Akteure ausgesetzt sind, gibt es aber immer wieder Organisationen, die in diesen Turbulenzen erfolgreich sind. Was macht den großen Unterschied aus. Zwischen denen, die in Turbulenzen erfolgreich sind, und denen die ihre Schwierigkeiten mit den Turbulenzen haben. Der Unterscheid ist im wesentlichen die Führungsleistung in einem Unternehmen. Deshalb ist Führung und Leitung inzwischen in vielen Organisationen im Non-Profit-Sektor ein großes Thema.

Den Führungserfolg oder Misserfolg einer Organisation jedoch nur an den Skills und dem Handeln von einzelnen Führungskräften fest zu machen, wäre zu kurz gesprungen. Auch wenn dies vielleicht der einfachste Reflex ist, einen Misserfolg einer einzelnen Führungskraft zuzuordnen. Zwar zeigen Untersuchungen, dass der Erfolg einer Organisation umso stärker vom Führungsverhalten der Führungskräfte und ihrer Teams abhängt, je turbulenter das Umfeld ist. Der Erfolg ist darüber hinaus umso größer, je größer die Handlungsgeschwindigkeit der Führungskräfte und je größer der Handlungsspielraum ist über die Entscheidungsträger und ihre Teams verfügen. Insbesondere das letztgenannte zeigt, dass es um viel mehr geht als um die individuellen Führungsleistungen einzelner Führungskräfte. Es sind insbesondere 3 Aspekte, die eine erfolgreiche Führungsleistung in einer Organisation ausmachen:

• gute individuelle Führungsfähigkeiten
• eine abgestimmte und gelebte Führungskultur als Basis von guten Teamleistungen
• klare organisatorische Rahmenbedingungen (Führungsstruktur)

Diese 3 Aspekte setzen auf unterschiedlichen Ebenen an, auf 

• der Individuums-Ebene
• der Gruppenebene bzw.
• der Organisationsebene
  
  

Nur wenn alle 3 Ebenen bedient werden, ist der Boden für erfolgreiche Führungsleistung bestellt. Im Folgenden möchte ich die 3 Aspekte kurz näher beleuchten

Gute individuelle Führungsfähigkeiten

Was macht eine gute Führungskraft aus, was ist die Basis für ein gutes individuelles Führungsverhalten. In der Literatur wird hier etwa immer wieder auf einen situativ-kooperativen Führungsstil hingewiesen. Auch soll eine Leitungskraft Visionär sein: seine Mitarbeiter anspornen, Ihnen Sinn vermitteln, die Richtung vorgeben und mit alledem zur positiven Geschäftsfeldentwicklung beitragen. Zudem Vorbild sein und Mut beweisen, verbunden mit effizienter Kommunikation. Auch stoische Handlungsprinzipien werden immer wieder genannt: Klarheit, Verlässlichkeit und die ruhige Hand von Führungskräften in turbulenten Situationen. Letztlich Leadership als Lebensstil.
Dies sind aber nur einzelne Aspekte, die zudem auch nicht auf jede Organisation und jede Leitungsrolle zutreffen mögen. Deshalb formuliere ich es genereller, was eine gute Führungskraft ausmacht.

Dies ist vor allem Selbstreflexion und Selbstentwicklung der Führungskraft im Hinblick auf die gestellten Anforderungen. Die gestellten Anforderungen resultieren natürlich zum einen aus dem geführten Team. Aber eben auch aus der Führungskultur und aus der Führungsstruktur und Entscheidungsstruktur in der Organisation. Und sind diese in einer Organisation nicht gut gestaltet, dann wird es selbst einer Führungskraft mit TOP-Fähigkeiten nicht gelingen erfolgreich zu sein.

Die Aspekte der Führungskultur und der Führungsstruktur möchte ich dementsprechend in den folgenden beiden Kapiteln behandeln.

Abgestimmte und gelebte Führungskultur

Dieser Aspekt knüpft sowohl an der Organisationsebene als auch der Gruppenebene an. Zunächst zur Organisationsebene. Zur Führungskultur gehört quasi als Fundament eine kodifizierte Wertebasis in der Organisation. Die Basis, auf derer die visionären Führungskräfte ihren Bereich werteorientiert in die Zukunft führen können. Neben einer guten Bestandsanalyse der vorherrschenden Kultur und Werte gehört hierzu auch die Festlegung eines abgestimmten Wertekanons. Die Definition dessen, was die Kultur der Organisation ausmacht und was die handlungsleitende Haltung ist. Gegebenenfalls bedarf es noch eines Transformationsprozesses, um von einer vorherrschenden Kultur zur angestrebten Kultur zu kommen. Dies ist dann eine Organisationsentwicklung respektive ein Change-Prozess (siehe auch den entsprechenden Beitrag zur Organisationsentwicklung).

Ist die Wertebasis kodifiziert und transparent, so bedarf es des Lebens dieser Kultur. Jetzt ist die Gruppenebene angesprochen. Managemententwicklung und Teamentwicklung sind hier die Stichworte. Führung als Gruppenprozess zu begreifen, den es zu monitoren gilt und für den es Frühwarnsysteme zu implementieren gilt, ist ein weiterer Baustein. Eine adäquate Konfliktbewältigung im Führungsalltag ist ebenfalls wichtig, damit für die Mitarbeiter der Wertekanon erlebbar ist. Die Förderung von Teamarbeit und die Steuerung des Mannschaftsspiels stehen im Mittelpunkt der Teamentwicklung. Und das alles auf Basis von Kommunikation: Team-Meetings wie strukturierte Mitarbeitergespräche sind zentrale Bausteine.

Klare organisatorische Rahmenbedingungen (Führungsstruktur)

Ohne klare organisatorische Rahmenbedingungen, ohne eine klare und verbindliche Führungsstruktur und Entscheidungsstruktur, ohne definierte Rollenprofile für Leitungskräfte, ohne klare und eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen wird keine erfolgreiche Führung stattfinden können. Diese Klärungen sind notwendige Voraussetzungen für erfolgreiche Führungsleistungen in einer Organisation.

Die Definition von Leitungsebenen und deren Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung von Rollenbeschreibungen, in denen Führungsaufgaben klar beschrieben sind, sind dabei Bausteine effizienter Leitungsstruktur. In einer Kompetenz- und Verantwortungsmatrix kann dies gebündelt und transparent dargestellt werden. Mit einem breiten methodischen Handwerkskasten unterstütze ich bei der Schaffung klarer Rollenprofile sowie der Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen.
Der methodische Handwerkskasten ist es jedoch nicht allein. Die entwickelten Strukturen müssen die notwendigen Handlungsspielräume für Führungskräfte schaffen sowie eine hohe Handlungsgeschwindigkeit ermöglichen.

Was ich in diesem Kontext bieten kann …

… ist die ganzheitliche Unterstützung mit einem gut bestückten methodischen Handwerkskasten, und das aus einer Hand. Egal auf welcher der 3 Ebenen die Maßnahmen ansetzen oder ob es sich um weiche Faktoren oder harte Faktoren handelt. Durch mein Netzwerk aus Organisationsentwicklern, Führungkräftecoachs und Psychologen mit den unterschiedlichsten Methodenkompetenzen werden wir gemeinsam für Sie das passende Paket schnüren.