Was macht Organisationsentwicklung und Change Prozesse aus

Die Entwicklung von Organisationen und Unternehmen sowie der organisatorische Wandel sind komplexe Prozesse. Entwicklungsprozesse mit einer sehr vielschichtigen Problematik. Sowohl Fragen der Unternehmensstrategie spielen hier eine Rolle wie auch die Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Systemen. Eine ganz besondere Bedeutung kommt in einem solchen Entwicklungsprozess der Einbindung der Mitarbeitenden zu.

Ein Change Management Prozess stellt die Führungskräfte regelmäßig vor schwierige Aufgaben. Deren Erledigung oftmals über die Zukunftsperspektive des Unternehmens entscheidet. Eine erfolgreiche Organisationsentwicklung bildet oftmals die Basis für weiteres Wachstum und hohe Kundenzufriedenheit. Umgekehrt kann ein fehlgeschlagener Entwicklungsprozess zum Niedergang der Organisation führen. Und der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg ist oftmals ein ganz schmaler.

Dabei gibt es durchaus klare Erfolgsfaktoren und mit dem richtigen methodischen Handwerkskasten ist es kein Hexenwerk, ein Organisationsentwicklungs-Projekt zum Erfolg zu führen. Dies werde ich im weiteren Verlauf dieses Artikels herausarbeiten.

Die Handlungsfelder von Change Management Prozessen aus

Zunächst einmal zu den drei großen Handlungsfeldern von Change Management Prozessen. Auch wenn in der Realität bei Change Prozessen diese Handlungsfelder in der Regel nicht isoliert vorkommen, sondern Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen diesen bestehen, so empfiehlt es sich jedoch diese erst einmal gedanklich zu trennen:

• Weiterentwicklung der Organisationsziele und Strategieentwicklung
• Reorganisation: Anpassung von Strukturen und Prozessen
• Weiterentwicklung der Organisationskultur
  
  

Weiterentwicklung der Organisationsziele und Strategieentwicklung

In diesem Handlungsfeld geht es darum, „wo die Reise hingeht“. Die Ziele der Reise, also das was die Organisation ausmacht und dort wo sie perspektivisch hin will, wird gemeinhin als Vision bezeichnet. Es empfiehlt sich die visionäre Ausrichtung des Unternehmens gemeinsam mit der Strategieentwicklung zu betreiben. Bei der Strategie geht es darum, welche Wege und Mittel zur Zielerreichung eingesetzt werden sollen. Die Strategie bildet somit den Weg zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. D.h. der strategische Zeithorizont ist deutlich länger als der operative Zeithorizont. Ergänzend lässt sich ein Strategieentwicklungsprozess mit einem Leitbildprozess kombinieren. Das Unternehmensleitbild definiert dann wie die Organisation mit Leistungsempfängern (Kunden), Leistungsfinanzierern oder anderen Stakeholdern umgehen möchte. Leitbilder stellen somit gewissermaßen die Leitplanken dar, die den Weg zum Ziel begrenzen. Oder positiver formuliert: auf dem Weg zum Ziel Orientierung geben.

Strategieentwicklung ist dabei als ganzheitlichen Prozess zu verstehen. Ein ganzheitlicher Prozess, der ausgehend von der Analyse und Diagnose der Ausgangssituation des Unternehmens über die eigentliche Strategieentwicklung schließlich die Steuerung und laufende Kontrolle der einzelnen Schritte in der Strategieumsetzung umfasst. Hierzu stehen unterschiedliche Instrumentarien zur Verfügung, die teilweise alternativ, teilweise sich ergänzend in der oben genannten Abfolge eingesetzt werden können: SWOT-Analysen, Balanced Scorecard, checklistenorientierte Sozialraum- oder Marktanalysen, Stärken-Schwächen-Analysen, Nutzwertanalysen sowie Szenario-Betrachtungen (Einsatz der Szenariotechnik in der Analyse) sollen als Beispiele genannt werden. Dabei kann sich die Strategieentwicklung sowohl auf die gesamte Organisation als auch auf die Geschäftsfeldentwicklung einzelner Geschäftsfelder beziehen.

Wichtig in der Strategieentwicklung ist die Bereitschaft, aus traditionellen Denk- und Handlungsmustern hinaus zu treten, neue Wege beschreiten zu wollen und gegebenenfalls alte Zöpfe abzuschneiden. Insofern ist hier auch eine Wechselwirkung zum 3. Handlungsfeld, der Organisationskultur gegeben.

Im Non-Profit-Sektor empfiehlt es sich einen solchen Strategieprozess als ein partizipatives Vorgehen zu gestalten. Ausgehend vom Strategieprozess auf der obersten Führungsebene kann hierdurch erreicht werden, dass die nachgelagerten Führungsebenen sich mit den strategischen Zielen der Organisation identifizieren und den Prozess in ihren Bereichen promoten. Gerade wenn es darum geht neue Wege zu gehen, Gewohntes aufzugeben und alte Zöpfe abzuschneiden, kommt den nachgelagerten Führungsebenen eine entscheidende Rolle zu, die Mitarbeiter für neue Wege zu überzeugen und zu begeistern.

Reorganisation: Anpassung von Strukturen und Prozessen

Was bedeutet Reorganisation? Reorganisation im Unternehmen bedeutet zum einen die Aufbauorganisation bzw. die bestehenden Strukturen auf dem Prüfstand zu stellen und auf die aktuellen Notwendigkeiten anzupassen. Zum anderen die Abläufe und Prozesse ebenfalls unter die Lupe zu nehmen und gegebenenfalls neu auszurichten. Dabei stehen alle Prozesse auf dem Prüfstand, sowohl Managementprozesse als auch Kernprozesse ebenso wie Supportprozesse. Aufgrund der starken Verknüpfung kann eine isolierte Betrachtung einzelner Prozesse oder „Kästchendenken“ nur zu kurzfristigen Erfolgen führen. Langfristige Weiterentwicklung stellt alle Prozesse auf den Prüfstand.

Da Strukturen und Prozesse in Organisationen ein hohes Beharrungsvermögen haben, drückt der Begriff Reorganisation aus, dass etwas neu überprüft und gegebenenfalls verändert gestaltet wird. Oftmals geht es um die Neujustierung der Organisations-, Leitungs- und Entscheidungsstruktur sowie den dahinter liegenden Prozessen zur Überwindung von verzettelten oder ungeregelten Verhältnissen. Dies findet man oftmals bei Organisationen vor, die in den letzten Jahren stark gewachsen sind. Aufgrund des hohen Beharrungsvermögen wachsen die Strukturen nicht mit der Unternehmensgröße mit. Die Unternehmensberatung Restrukturierung bzw. Reorganisation ist deshalb streng genommen eine Unternehmensberatung Organisation. Es geht um organisatorische Gestaltung.

Die Unternehmensberatung Restrukturierung kann aufgrund äußerer Einflüsse notwendig werden (z.B. wirtschaftliche Unternehmenssanierung), aber auch weil intern eine hohe Unzufriedenheit mit ineffizienten Prozessen und Strukturen herrscht. Oftmals ist aber auch eine Kombination aus wirtschaftlicher Unternehmenssanierung sowie innerbetrieblichen Leidensdruck der Auslöser für den Start einer Reorganisation Unternehmen.

In diesem Kapitel soll es weniger um die Methoden einer Reorganisation oder um Beispiele einer Reorganisation gehen. Methoden und Ablauf eines Change Prozesses sind beispielhaft in meinem Artikel Verwaltung für eine Reorganisation der Verwaltung beschrieben. Diese Vorgehensweise kann auf andere Bereiche übertragen werden.

Was wichtiger und letztlich entscheidend für den Erfolg ist, ist die Frage, wie der Entwicklungsprozess gestaltet wird. Hier sind 4 Säulen zu nennen. Klarheit, Transparenz und Kommunikation sind die 1. Säule. Die 2. Säule ist, den Prozess als breiten Prozess anzulegen. Dies bedeutet, die Veränderungen gemeinsam mit dem Prozessbeteiligten zu entwickeln. Also sowohl Leitungskräfte als auch Fachkräfte zu beteiligen, sowohl Top-Management als auch nachgeordnete Leitungsebenen. Sowohl Vertreter aus den Unterstützungsprozessen und den Managementprozessen wie auch Vertreter aus den Kernprozessen. Alle arbeiten gemeinsam am gemeinsamen Ziel. Die 3. Säule ist die Art des Arbeitens: ein Umgang auf Augenhöhe jenseits von Hierarchie und organisatorischer Zugehörigkeit wird ungeahntes Kreativpotenzial ans Tageslicht bringen. Und die 4. Säule ist schließlich eine konsequente Projektorganisation mit Steuerungsboard.

Weiterentwicklung der Organisationskultur

 Auch in diesem Kapitel soll es weniger um mögliche Methoden der Transformation respektive der Weiterentwicklung der Organisationskultur gehen. Selbstverständlich existieren auch hier die Phasen „Diagnose des Ist-Zustandes“, „Definition des Soll-Zustandes“ sowie „Maßnahmen zur Transformation von Ist zu Soll“. Hier möchte ich jedoch vielmehr skizzieren, welche Kultur aktuell erfolgreiche Organisationen im Non-Profit-Bereich auszeichnet. Was sind die Erfolgsfaktoren? Was braucht es für die Zukunft?

In einer zukunftsgerichteten Kultur stehen folgende Haltungen und Orientierungen im Vordergrund:

• Kundenorientierung: kundennahe und dienstleistungsorientierte Lösungen - aus Sicht des Kunden
• Transparenzorientierung: Klarheit in der Verteilung von Befugnissen sowie „Alle haben Zugriff auf relevante Informationen“
• Selbstorganisations-Orientierung: Verteilung von Verantwortung, Teilhabe am Unternehmen, lösungsorientiertes Handeln
  

Durch Aufgreifen von Aspekten des Lean-Managements und des agilen Arbeitens kann die Basis geschaffen werden, damit diese Orientierung auch spürbar wird. Beispielhaft sind zu nennen:

• Aktive Kommunikation - passend zum digitalen Zeitalter
• Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden
• Beteiligung auf Augenhöhe
• schnelle Entscheidungen
• Step-by-step-Philosophie: starte sofort und entwickele weiter
• kundenbezogene bzw. projektbezogene Organisation mit Steuerungsboard
  
  

 Meine Unterstützung für den Bereich der Organisationsentwicklung …

… ist schlicht und ergreifend die konzeptionelle Begleitung sowie die erfolgreiche Umsetzung in allen oben genannten Handlungsfeldern. Sofern Sie Interesse an meinen bisherigen Veröffentlichungen über Entwicklungsprozesse haben oder an einem weiteren Austausch über meine bisherigen Projekte zu dieser Thematik interessiert sind, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.